亿家净水的奥运手记从7月中旬开始推出，访问量再次创造新的访问记录。拒不完全统计，亿家净水奥运手记整体阅读量（亿家净水企业博客、亿家净水新闻中心、RSS等各网站访问统计数据）达到了100万，独立访问人数达到了19万，形成了一大批稳定的固定的阅读者。刚好借机谈谈最近由于刘翔退赛引发的奥运品牌营销的讨论。

联想这次的奥运营销再次让人看笑话了,不恰当的表态,反复的变化,只能说明联想的奥运营销还在初级阶段,这次联想会让人很受伤.

今天早上，在我自己的博客里面发表了一篇：联想此次的公关处理很失败

刘翔退赛了，联想这次处理的很失败。

联想回应撤销刘翔广告：我们是按原计划行事

联想：撤销笔记本广告：影响最大的奥运赞助商是ＶＩＳＡ和伊利。ＶＩＳＡ的广告是“刷新梦想，１２秒８８”，在昨天之后，这样的词汇显然不合时宜。伊利方面则表示，广告计划会不会调整，现在还不清楚，“即便刘翔退出，我们的牛奶还照样卖。”而联想方面的回应则表明，公司准备做出调整。昨天下午记者联系到集团市场部的相关人士，他对记者表示，刘翔退赛对于联想的广告计划影响很小，“在平面媒体和网络媒体上的广告投放计划不受影响，只有电视广告略受影响。”而中国移动则表示，刘翔与他们签约的广告都已过期，目前没有任何广告是用刘翔的。记者注意到，昨天晚上联想与刘翔合作的一款笔记本广告已经撤销。

针对昨日撤下刘翔电视广告一事，联想集团主管奥运营销的副总裁李岚19日上午回应说，撤下刘翔的广告只是按照原定计划的正常切换，和刘翔退赛无关。

很难相信这是一个合理的解释，一个官方说辞而已。联想此次的处理可以说是很失败，很幼稚。对于联想的竞争对手而言，给了一个绝好的机会。

面对刘翔的退赛，对于所有的赞助商而言都是一个考验。在面对考验，如何处理就体现了不同企业的能力。耐克的处理应该算是不错的，很快，新版的支持刘翔的广告就已经登出了，吸引了很多媒体的关注。

相反，联想在形象代言人的签约上一直就不太顺利。当初签约的谢霆锋，因为车祸事件，联想直接将其打入冷宫，花了大量的签约费，其实没有用。大价钱签约巴塞罗那的小罗，世界杯的表现非常低迷，联想也是不了了之。射击队和杜丽也是联想的形象代言人，这次也表现一般，杜丽首金也丢了，联想的赌注。这次的刘翔退赛，撤换广告事件，再次印证了联想的体育营销和形象代言人的选择还在初级阶段。

一个形象代言人是一种精神，一种理念，而不是光看你的成绩和知名度的。我想如果刘翔能够东山再起，这种精神不正是很多品牌需要的吗？那个时候，或许联想也该后悔了。我相信联想的选择–撤换刘翔的广告，会伤害很多人。伤害了刘翔，伤害了中国田径队，伤害了所有的中国运动员，也伤害了全国的民众~~

我想在这个时候，换一个广告而不是撤换广告，支持刘翔，支持中国田径队。或许给联想带来的回报会更多~~

联想集团主管奥运营销的副总裁李岚19日上午对此回应说，撤下刘翔电视广告只是联想按照原定计划执行的正常广告切换，和刘翔退赛无关，“联想的奥运营销从4年前就开始了，不会这一次(指刘翔退赛)就有改变。”

联想集团品牌沟通部高级总监、新闻发言人朱光补充说，昨日切换下刘翔的广告是奥运会之前就已经布局好的，“今天大家依然会看到刘翔的广告在电视上播放。”

对于媒体提出的“刘翔退赛让联想遭遇多大损失”的问题，联想集团未予评论。

这两人的发言让人很不喜欢。感觉这么多年过去了，联想的品牌营销没有什么大的动作。老班子，老人马，老思路，缺乏心意。又一个刘翔被打入冷宫了，或许这都无所谓，他们能让元庆和绍鹏高兴就可以。

晚上看到最新的新闻报道：联想称将一如既往支持刘翔 广告播出计划不变,我相信这个表态是联想反思之后的结果,但反而有些欲盖弥彰的效果.GE赞助奥运到目前位置获得了17亿美元的收入,联想的赞助计划呢?无人知道,因为无从判断哪些知名度的提升或者销售业绩奥运会带来的？联想放弃2010冬奥和2012伦敦奥运背后的原因绝对没有这么简单？Acer已经超越联想成为了第三，未来的几年，或许联想的日子会更难过。

谈到08奥运的营销，目前来看，我认为多数企业都是失败的。这些对于当然中国移动、中国网通、石化、国家电网这样国字号的企业没有意义。就如中国网通不管花了多少钱去赞助奥运，去宣传，奥运之后，并入联通，已经天下无人不网通了。而对于伊利、亚都、金龙鱼这样的企业而言，目前来看，除了广告、邀请客户参观之外，鲜见有新意的营销活动。

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刘翔退赛了，联想这次处理的很失败。

联想回应撤销刘翔广告：我们是按原计划行事

联想：撤销笔记本广告：影响最大的奥运赞助商是ＶＩＳＡ和伊利。ＶＩＳＡ的广告是“刷新梦想，１２秒８８”，在昨天之后，这样的词汇显然不合时宜。伊利方面则表示，广告计划会不会调整，现在还不清楚，“即便刘翔退出，我们的牛奶还照样卖。”而联想方面的回应则表明，公司准备做出调整。昨天下午记者联系到集团市场部的相关人士，他对记者表示，刘翔退赛对于联想的广告计划影响很小，“在平面媒体和网络媒体上的广告投放计划不受影响，只有电视广告略受影响。”而中国移动则表示，刘翔与他们签约的广告都已过期，目前没有任何广告是用刘翔的。记者注意到，昨天晚上联想与刘翔合作的一款笔记本广告已经撤销。

针对昨日撤下刘翔电视广告一事，联想集团主管奥运营销的副总裁李岚19日上午回应说，撤下刘翔的广告只是按照原定计划的正常切换，和刘翔退赛无关。

很难相信这是一个合理的解释，一个官方说辞而已。联想此次的处理可以说是很失败，很幼稚。对于联想的竞争对手而言，给了一个绝好的机会。

面对刘翔的退赛，对于所有的赞助商而言都是一个考验。在面对考验，如何处理就体现了不同企业的能力。耐克的处理应该算是不错的，很快，新版的支持刘翔的广告就已经登出了，吸引了很多媒体的关注。

相反，联想在形象代言人的签约上一直就不太顺利。当初签约的谢霆锋，因为车祸事件，联想直接将其打入冷宫，花了大量的签约费，其实没有用。大价钱签约巴塞罗那的小罗，世界杯的表现非常低迷，联想也是不了了之。射击队和杜丽也是联想的形象代言人，这次也表现一般，杜丽首金也丢了，联想的赌注。这次的刘翔退赛，撤换广告事件，再次印证了联想的体育营销和形象代言人的选择还在初级阶段。

一个形象代言人是一种精神，一种理念，而不是光看你的成绩和知名度的。我想如果刘翔能够东山再起，这种精神不正是很多品牌需要的吗？ 那个时候，或许联想也该后悔了。我相信联想的选择–撤换刘翔的广告，会伤害很多人。伤害了刘翔，伤害了中国田径队，伤害了所有的中国运动员，也伤害了全国的民众~~

我想在这个时候，换一个广告而不是撤换广告，支持刘翔，支持中国田径队。或许给联想带来的回报会更多~~

联想集团主管奥运营销的副总裁李岚19日上午对此回应说，撤下刘翔电视广告只是联想按照原定计划执行的正常广告切换，和刘翔退赛无关，“联想的奥运营销从4年前就开始了，不会这一次(指刘翔退赛)就有改变。”

联想集团品牌沟通部高级总监、新闻发言人朱光补充说，昨日切换下刘翔的广告是奥运会之前就已经布局好的，“今天大家依然会看到刘翔的广告在电视上播放。”

对于媒体提出的“刘翔退赛让联想遭遇多大损失”的问题，联想集团未予评论。

这两人的发言让人很不喜欢。感觉这么多年过去了，联想的品牌营销没有什么大的动作。老班子，老人马，老思路，缺乏心意。又一个刘翔被打入冷宫了，或许这都无所谓，他们能让元庆和绍鹏高兴就可以。

在联想时的老板-绍鹏从市场系统总经理到中国区总裁，到大中华区总裁，再到大中华区和俄罗斯区总裁，短短的2年时间，用业绩证明了一切。
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ds)lV@L2 突然想到，什么时候能让联想的高管都用上亿家净水的专业解决方案。亿家净水的客户里面已经不少联想员工，搜索5886开头的电话号码就能找到，还不算直接留家里电话的。~~看来家里定东西留公司电话的还不少。
+JiA#c+J,DT2K2
*J!dJT+~ c~d,|&v2嫦娥一号今天发射升空了，当然是否成功关键还在后面的几天，也算是为十七大献礼亚~~
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陈绍鹏的头衔变为联想大中华和俄罗斯区总裁
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　　新浪科技讯 10月24日上午消息，新浪科技今天从联想集团了解到，联想大中华区近期已经做出调整，俄罗斯等六个独联体国家划归大中华区管理，陈绍鹏的头衔变为联想大中华和俄罗斯区总裁。

　　新浪科技在联想集团内部了解到本次新加入的国家有俄罗斯、乌克兰、白俄罗斯、亚美尼亚、阿塞拜疆、格鲁吉亚。此前联想大中华区的范围是中国地内、中国香港、中国台湾、蒙古、哈萨克斯坦、吉尔吉斯斯坦、土库曼斯坦、塔吉克斯坦。

　　据了解，基于联想大中华区良好的业绩，本次调整将把中国区的成功经验推广到俄罗斯区，带动俄罗斯区更好的发展成长。而正是因为新加入的地区与中国区的市场背景很相似，中国区已经充分的认识俄罗斯市场状况，从而可以更方便的将本地经验进行移植。

　　据联想日前发布的2007/2008第一季财报显示，联想已经扭亏为盈，联想这一变动无疑将更有利于辐射欧洲市场加速国际化进程。(林森)

偶尔看到了一篇关于柳传志的文章，也一直抹不开自己的联想情结。 现在的时候看这篇文章更有意义。在联想的几年，虽然他已经不直接插手具体的业务，柳总带给联想的“搭班子 定战略 带队伍”，也是他的管理三要素。其实重要的在最初的打班子，谈到现在联想控股的多元化战略也是如此，投资原则：事为先 人为重，无疑也是如此。　

顺驰的孙宏斌的问题是柳传志一直不愿意谈的，这次看到他直接谈到了这个问题：。联想的房地产业务融科地产也和顺驰有过合作，不知道他对这个问题的看法。“道不同，不相与谋”看来这还是他一直坚持的原则。他更注重道。

转载一下这篇文章

《新财经》封面文章：离开联想的柳传志

　　《新财经》第8期封面

　　六十耳顺。

　　就在六十大寿前夕，柳传志放弃了联想首席执行官的位置，退出了为之征战几十载的“江湖”。

　　对于联想，在放与不放，退与不退之间，柳传志如何拿捏？

　　退下来的柳传志又在做些什么？如果联想失去柳传志又会怎样？

　　北京，科学院南路与喧闹的 中关村大街仅一街之隔。

　　这里的寂静让人感觉空气都很舒缓，可以清晰嗅到杨树发芽的味道。融科资讯中心，就坐落在这闹中取静的宝地。

　　与此氛围相协调，曾经辉煌几十载的联想集团前任董事局主席柳传志便栖身于此。柳传志现在的身份是联想控股公司总裁，负责联想控股下属公司的风险投资、并购投资、房地产等业务。

　 　柳传志的办公室位于融科资讯中心大厦的最高层。室内布置非常简单，棕色书柜和一张办公桌填充了近一半面积，另外一半则用来招待客人。与办公区沉稳的色调 相比，待客区要温馨很多。角落里绿色葱郁的植被，加上米黄色的皮面沙发，一反办公室那种局促的感觉。在放松的状态下，记者开始去了解渐渐淡出媒体视野的柳 传志。

　　以退为进 放任之途历经坎坷

　　在联想最辉煌的时候，柳传志毅然选择了退出。没有柳传志的联想又将何去何从？

　　2000年，柳传志将联想分拆为联想集团和神州数码，分别交给杨元庆和郭为经营，他自己则抽身出来做了“资本家”。企业分拆后的第二年，联想集团对外公布了实施多元化发展的策略，选择与计算机相关的互联网、IT业务和手机作为发展重点。但是，这些尝试皆不成功。

　　柳传志离开后，联想的第一个战略决策就失败了。已经分身投资领域的柳传志不得不回头思考，企业怎样才能把多元化做好。这个问题在柳传志的脑子里萦绕了许多年，他最终领悟到：联想集团的多元化是输在组织架构上。

　 　“很难想象，一个企业既做电脑，又做房地产，还做投资，然后用同一套体系去进行人事建设和激励。让这样的企业与高度专业化的企业竞争，想取胜是非常困难 的。”“多元化非常忌讳采用企业事业部的方式——由企业总部给各事业部制定战略，进行激励。而采取子公司的形式就不同。子公司是独立法人，可以有独立的战 略体系、执行体系和文化建设体系。”

　　柳传志不仅认识到联想集团多元化失败的原因，更重要的是，为后来运作和管理联想控股积累了宝贵 经验。柳传志现在的投资策略是：慎重选择企业一把手，然后将权力下放到各子公司，只对一把手的工作进行监督考核，而对各子公司不进行具体业务干涉。子公司 一把手的选择尤为重要。按照柳传志的说法，“因为如果用事业部的方式管理的话，尽管组织架构不好做，但是比一个笨蛋去做独立子公司要好得多。”

　　在走出多元化误区后，联想集团将自身定位重新拉回到PC制造。

　　多元化的失败并没有阻碍柳传志继续放权的决心，他总是制造各种机会让杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋、赵令欢这联想的“五虎上将”崭露头角。为了让弟子们充分施展拳脚，柳传志很少与他们出现在同一个活动场合，接受媒体采访也比原来少得多。

　　但是，在旁人看来，柳公引以为傲的得意门生们始终行走在他的影子之下，无法超越。柳传志摇头否认了这种看法，“他们做得都不错，确实都不错。特别是杨元庆，他这个摊子做得越大越好，他肯定会超越我的。”

　 　柳传志显然是谦虚了，不过，他的弟子终究没有让他失望。在联想分拆的第五年，郭为兑现了自己“再造一个不叫联想的联想”的诺言。2005~2006财 年，神州数码的营收达到198.65亿港元，而在分拆时，老联想制造业务的营收约在198亿元左右。另一方面，一度迷失于多元化、业绩徘徊不前的联想集团 也在杨元庆的带领下，终于找到了“做世界级的IT硬件制造商”的战略方向，且已初具跨国公司雏形。

　　一个成功的领导者就是把每个下属放在最合适的位置上，使下属变得有价值，而这正说明领导更有远见。柳传志的做法也许来自于GE的管理经验。他们都是在“赛马中相马”，然后放手给接班人表现的机会。

　　“我的退出是为了让联想集团发展得更好。”柳传志希望自己从更宏观的角度考虑整个企业的发展。而“以退为进”是处世哲学中更为高明的做法。很多事情上，只有先退才能跨越更多，只有先蓄力才能出拳有劲。退下来的柳传志有了更多的时间思考。

　　大多时候，人们宁可让岁月淹没在仿佛很有价值的忙碌中，却极不情愿地拿出时间进行思考，以至于思维总是停留在一个层面上，很难突破。换个位置，也许只要改变一点点，就会看到企业中隐藏的问题，促使企业发展的步履更加矫健和踏实。

　　投资原则：事为先 人为重

　　“东边日出西边雨”。与老联想的磕磕绊绊相比，柳传志的投资做得如火如荼。

　　柳传志一直坚信，做投资是体现人生价值的最好方式，“退下来之后，自认为还可以做点什么，所以，进入到一个新的领域。”针对瞬息万变的投资环境，柳传志又该如何应对？

　 　柳传志从联想集团退位后，先后成立了以成长型IT企业风险投资为主的联想投资，以整合传统企业为主的弘毅投资以及从事房地产业务的融科智地。经过几年的 发展，弘毅投资目前管理的资金超过55亿元，已投资32亿多元，被投资企业资产总额超过143亿元。2006年，被投资企业整体销售额为100亿元，利税 总额接近13亿元。

　　不难发现，柳传志投资的领域各不相同，但对于项目的选择，他基本上坚持着一个原则：“事为先，人为重。”

　 　“所谓‘事为先’，就是看拟投资的行业到底好不好，行业前景不好，我们就不做。目前看来，中国大部分行业都是不错的。”这些行业包括柳传志曾经并不看好 的，比如水泥、钢铁等行业，它们随着中国经济的发展、固定资产投资的增加而飞速发展着。同样，随着中国人民生活水平的提高，牛奶、果汁、农产品等消费类领 域也引起了柳传志的关注和兴趣。

　　选择好行业后，就该选人了。“‘人为重’的意思是，在选择一个企业的时候，首先看领导班子的优劣，看管理者的才能。这些因素都看得比较透了，我就敢投资了。”

　　近期，弘毅投资又成功收购了石药集团。石药集团是中国内地最大的化学原料药生产基地和综合制剂生产基地之一，2006年实现销售收入60亿元。由于受行业环境等多方因素影响，加上各路资本蜂拥进军中国内地医药行业，石药集团的经营面临严峻形势，急需资本注入。

　 　其实，弘毅投资收购石药集团的消息很早就已传出，当时，各种质疑纷纷而至。其中，反应最强烈的当属几个原石药集团员工在网络上的跟帖，他们对企业被弘毅 投资收购持强烈抵触情绪。原因是原石药集团是个老国企，大多数员工认为是个铁饭碗，而一旦被弘毅投资收购，所有原石药集团的员工将成为合同工。

　　对于收购传闻，记者也曾采访过柳传志，职工安置问题一直是柳传志所关心的。“职工安置一定是需要特别考虑的问题，善待职工要和企业的经营目标密切结合，一个企业办得好，既是为股东利益负责，也是为员工利益负责。但吃大锅饭和铁饭碗的现象肯定是不应该存在的。”

　　事实证明，联想入主石药集团后的第一件事，就是让管理层持有集团股份，让他们在精神上和物质上成为企业的主人，并且接受了石药集团的职工安置方案。

　　收购老国企无论对外资还是本土的投资公司来说都是比较头疼的事。记者前期采访的几家外资投资管理公司都尽量避免与国企打交道，从而规避国企体制原因带来的处置困难。

　　柳传志告诉记者，“在收购国企之前，首先要了解会带来多大影响。比如，弘毅投资要收购一家国企，企业要求收购方三年之内不许开除员工，那这个国企肯定改造不了。”柳传志认为这是原则问题，“该割就得割。”

　　放弃是为了更好地得到。企业只有在适当的时候甩掉包袱，才能轻装上阵，获得重生。众多企业收购过程中都会遇到的问题，也就不成为问题，就像每个人都知道的风险，恰恰不会成为风险，这就是智者的勇气。

　　从入主石药集团这件事上看，石药集团拥有良好的经营根基，只是财务方面存在暂时性困难。联想只要对药品重新包装，异地上市，就可以收回投资并获得不菲的收益。

　　投资风险无处不在，柳传志能否依靠投资眼光创造新的辉煌，甚至超过当初的联想集团？柳传志的回答是肯定的，“很有这种可能。但是其在社会上的影响未必比联想集团大。毕竟，联想是一个做产品的公司，对国民经济起着重要的作用。”

　　柳传志给自己定下的目标是——2010年，联想投资和弘毅投资进入国内投资领域的三甲。

　　柳传志的幸福指数

　　从古至今，“忠孝不能两全”似乎已成真理。这句话，成为世人赞颂有识之士的至理名言，同样也成为很多成功企业家不能尽孝的顺口溜。但柳传志显然是一个化解矛盾的高手。

　　柳传志家住海淀区，为了便于照顾老人，他在那里买了另一处房子，把年迈的父母和岳父母接到自己身边。柳传志说，“老人不见得需要我在他们那坐多长时间，只要经常过去看看就行。”这样一来，柳传志常到父母家蹭饭，老人们也都挺高兴。

　　谈起夫人，柳传志采用的是精神安慰法，“她对我的工作非常支持和理解，她曾在我们公司工作，那还能不理解吗？”柳传志笑着告诉记者。

　　与刚刚谈论父母相比，夫人的话题让他轻松得多。“以前我的工作比较忙，现在我的时间充裕了，因此，每个礼拜一起出去玩一次。”

　　“出去玩一次？”仔细探询之后，记者得知，柳传志所说的“玩”，无非就是带着夫人到颐和园后面散散步，出去买买东西。常规概念中，出去玩一次，至少也是开车到北京周边游玩一下，如果连逛商场也算一次玩，不免有忽悠人的嫌疑。

　　柳传志听了记者的质疑大笑，“那还要怎么着？我这样做已经很不容易了。”

　　像大多数陪夫人逛商场的男士一样，柳传志宁愿选择坐在商场椅子上看报，“夫人爱买什么就买什么”。长此下去，夫人反而不愿意带柳传志出去“玩”了。

　　其实，柳传志也不是不愿意逛街，只是和夫人逛的地方不同罢了。他喜欢逛书店，此外，还有食品店。“哎哟，里面那么多好吃的。过去困难时期，买东西都要排队，没有那么多好吃的。逛食品店的时候容易回忆起当时的情景，这是一种很愉快的事情。”

　　沉浸在回忆中的柳传志，脸上洋溢着幸福。一个成功企业家的幸福感受原来是如此简单，而此时传达给记者的感受，却是真实和感动。

　　有调查显示，愈是成功的人，内心孤独指数愈高。不知道这调查的可信度有多高，但从现阶段看，柳传志的生活是快乐的。

　　网上也有这样一个调查：工资在1500元左右的人最幸福。其实，这个幸福指数无非是想告诉大家，如果没有太多的想法和追求，人们的生活感觉可以很好。

　　对于这个幸福指数，柳传志表示不敢恭维，“如果企业家也这样想，那肯定是瞎说。在我40岁以前，当时的环境导致我想做的很多事情都不能做，那是生活比较憋屈的年代。如今，我得到了这么多机会，有那么多目标。”

　　在柳传志看来，人活着有目标就会累，冲着目标奔跑就会更累。但是，他现在已经无所谓“累”的感觉。因为，他每次把一个目标定下来，会分成若干段去追求。第一段达到了很高兴，第二段继续努力达到。柳传志的幸福道理就是：“我总能追求成功”。

　　快乐不会因平庸而来。柳传志追求成功固然是一种幸福，但是，追求更高目标的人要承受比别人更大的压力和痛苦。话虽如此，人的一生中，总该有梦想引领着自己走得更远。我们的社会进步，也正是由无数个这样的天才和凡人的梦想推动着。

　　记者手记

　 　对于联想集团的问题，柳传志尽量避而不谈，要么轻描淡写地一带而过，要么就如局外人般点评几句。近两个小时的采访，记者清晰地感觉到，柳传志在努力传达 一个声音——放手，让自己生活得轻松一些。但是，毕竟是自己亲生的孩子，只要记者对老联想表现出质疑和猜测，柳传志必会据理力争。柳传志给记者的感觉是： 人退心未退。

　　在放与不放、退与不退之间，柳传志拿捏得似乎比张瑞敏和李东生都到位。在接班人方面，他没有像张瑞敏那样选择“赛马不下马”——重点培养目标不确定，谁做的好就传给谁。在国际化方面，他没有像李东生那样盲目，依然将联想的国际化根基立足于中国本土市场。

　　由此看来，柳传志的“退”让他有更多的时间和精力去筹划“进”的策略。联想收购IBM全球PC业务和对石药集团的收购都是在他退下来之后的举措。

　　柳传志将自己的成功归结为 “知道自己应该做什么事，

　　不该做什么事”。柳传志将企业家的失败总结为三点：

　　一是没有把目标想清楚。有很多企业家做企业，做着做着就想向政治靠拢了，有心参与政治，结果却把企业做死了。

　　二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵犯了股东的，甚至是国家的利益。

　　三是把长跑当成了短跑。企业成长犹如跑步，倘若一万米有25圈，有的企业家为了得到眼光追逐，前5圈拼命发力领跑，力气很快用完，5圈之后便退下来。

　　孙宏斌与我道不同

　　与杨元庆和郭为一样，顺驰孙宏斌与他们同出一个师门。业内猜测，如果孙宏斌当初没有从联想出来，那么，很有可能会代替杨元庆现在的位置。

　　对此，柳传志回答得非常干脆：“不会”。

　　柳传志做事的路线是“守正出奇”，把规律、目标研究清楚再做事。孙宏斌做事则比较急，属于把长跑当短跑的人。”

　　柳传志认为，孙宏斌的失败是迟早的事。“因为他违背规律，资金链是个问题，但最关键的问题还是人。一下子招那么多人，几十个、上百个的培养，没有经过总部文化的熏陶，拉出去就给很大的权力。”柳传志曾经告诫过孙宏斌，希望他小心谨慎，但最终还是于事无补。

　　“道不同，不相与谋”。但是，毕竟曾是自己的得力门生，孙宏斌创业时，柳传志送了他50万元，并借了500万元。这500万元借款，孙宏斌已经还给了联想。

　　对于年轻人创业，柳传志始终给予支持态度。史玉柱也曾在公开场合感谢柳传志对他创业的帮助。那不是金钱上，而是精神和思想上的帮助。

　 　对于联想的两个年轻人，柳传志给予了高度肯定：“郭为的增长速度一直不错，营业额和利润每年都保持近20%的增长速度。杨元庆在并购IBM个人 电脑业务以后的确遇到很多困难，但都在预料之中。现在的主要工作就是把两者之间的磨合做好，前面的基础工作做得不错，之后一两年之内必然会发力。”

　 　有调查表明，企业领导人倾向于选择那些能够很好继承自己精神和经营理念，并将之进一步发扬光大的人作为自己的接班人。比如，约翰·阿克斯之所以 能在沃森后被顺利提升为IBM的新领导人，正是因为他的理念与行事风格符合“典型的IBM领导人”。而杨元庆和郭为同样具备了柳传志一直秉承的稳健。

　　“在我这儿出来的人一开始不怕慢，就是把基础打稳了，把事情看明白了，然后该跑的时候再撒腿跑，不该跑的时候决不抢先跑，这就是我们这里人的特点。”

　　诚然，孙宏斌不符合柳传志的理念，在尚未把路踩实的情况下，顺驰就撒腿跑，并且别人越是告诫他“慢跑”的时候，他依然我行我素，最终跑进泥潭。

　　在外人看来，孙宏斌与柳传志之间并无是非可言，柳传志也并非是居高临下式的说教，他不是一个愿意惹是非的人。

　　同龄同道非同命

　　年轻人创业有值得让柳传志欣慰的，同样也有让他焦虑的。但柳传志自认已经不太适宜过多地评判他们，毕竟年轻人的很多想法和创业背景与老一辈大不一样。

　　当今是个英雄辈出的年代，二十几岁就身价过亿，执掌企业的董事长不计其数。这样的氛围让人们淡忘了那些老企业家们曾经的辉煌，有太多与柳传志一样的老企业家，也曾做出很多业绩，有的依然坚守着，有的却没能跑到终点。

　 　联想的柳传志，海尔的张瑞敏，长虹的倪润峰是同一个时代的企业家。这三位同龄人之间的交情，业内有目共睹。他们共同经历了改革开放时期的崛起， 共同领略了无数的惊涛骇浪，在世界IT界处于低迷并冲击中国时，相互扶持冲破瓶颈。他们三个人的名字经常一起出现在各种榜单之中。时隔多年，柳传志改行 了，倪润峰落马了，张瑞敏依然低调如昨。

　　2004年，当六十岁的柳传志成功收购IBM的PC业务时，与他同岁的倪润峰正在承受着道别 长虹的命运。长虹的倪润峰时代就此结束，长虹也由此 一蹶难振。现在，柳传志谈及此事依然一脸惋惜，“长虹失败的原因是，在定目标的时候没有想清楚，或者没有坚决地去执行。”柳传志还曾专门找过倪润峰，但已 经来不及了。

　　柳传志所说的目标就是长虹当时的股份制改造。当别的企业拼命进行股份制改造的时候，长虹的股份制改造始终停留在起步阶 段，倪润峰没有注意去引 导，而国企的体制问题是长虹衰败的首要原因。尽管如此，柳传志对倪润峰的评价依然是，“能把一个非常小的，而且当时很困难的企业做成现在这样，对国家绝对 是贡献，非常了不起。”

　　让柳传志感觉了不起的企业家还有张瑞敏，“能够用独树一帜的方法走向海外，这个非常不容易。海尔办了这么多年，一直很稳定。”说到这里，柳传志认为，华为的总裁任正非与其有一比。

　 　“任正非在研发的探索上一直都是独树一帜，坚决从困境中向顶峰攀登。我做研发，都是先把积累做好，水到渠成往前走。这个做法相对任正非要缓慢一 些，但是我觉得这适合我。像爬珠穆朗玛峰一样，南坡达到顶峰更快一些，但是北坡比较平滑。任正非敢走南坡，这本身就使我对他充满敬重。”

　　聊到老一辈企业家，柳传志似乎有太多的话想说，脸上的那种柔和不像是在谈及竞争对手，而是几个曾经一起奋战的战友，或是一起成长的伙伴。

　 　“我觉得张瑞敏、李东生、任正非等很多企业家在中国都是很了不起的人物。首先，不管结果如何，他们把完全不可救药的企业，在当时非常困难的条件 下做大做强，而且大都是国有的，为国家做事，这本身就是非常高尚的一种情操。其次，在激烈的竞争中，他们能够独树一帜，比如张瑞敏在海外的做法，就是在树 立自己的品牌。这个过程中，他没有选择并购，而是自己去创建。这个方式肯定有诸多困难，要去摸索，等于在为后人做探索。”

　　柳传志最后表示，“中国拥有很多优秀的企业家，但是大多只顾挣钱，斗争。很多企业家的消息，不是谁怎么搞鬼了，就是无商不奸等听着乌烟瘴气的话题。我们需要的主流不是这些。”

　　柳传志希望有识之士可以经常聚聚，不断地交流经验，做一些典范的事，能够出现一个正派的企业团体，引导着中国民营企业的方向。这些只有领军人物或者是具备领军人物素质的人才会去考虑的问题，柳传志都想到了。

　　同道也好，异己也罢。他们其实都可以用来作为检查自己的一面镜子，在扩大视觉空间的同时，增加良知和责任的透明度。从柳传志对这些管理者们的评判中，我们也看出了他自我的管理之道。

　　十多年前当记者的时候，我曾在浙江龙泉的一口千年古 窑里看一位民间大师烧青瓷。他告诉我，上好的窑泥

　　应该从哪里挖取，泥坯的捏造该注意哪些要领，窑火当如何控制，釉色应怎样构思。我问他，“那么，全按你的要领做了，是否就能烧出绝世的龙泉佳品？”那大师幽幽地答到，“我说的这些无非是人力而已。绝品都是天意，万物有赖造化。”

　　很多年来，我一直记得他目光闪烁、语意古苍的神情。日前，与《第一财经日报》总编辑秦朔纵论中国企业家，说到哪位可以代表一代人，我和他几乎异口同声地说了同一个名字——柳传志。那一刻，我又想起那个大师所谓的天意与造化。

　 　柳传志经历了一个独特的时代，有着一段非常的际遇。他40岁开始创业，由一位工程师而转型为成功的经理人，然后又以中国式的智慧让企业顺利完成 了资本人格化的改造，在年过六旬又能寻找到自己满意的接班人，领导企业开始新一轮的国际化扩张。他跟倪光南的激烈对抗，与孙宏斌的短暂恩怨，对杨元庆和郭 为的协调安排，无一不给人留下深刻印象。企业战略的是非曲直，从来只能以结果评论。而其中展现出来的种种取舍精彩，才是商业人生最迷人的地方。柳先生身处 大时代，数十年沉浮跌宕，始终能以顺流者的姿态立于潮流中央，为人瞩目。举国之内，找不出第二个更“造化”的典型了。

　　在写作《激荡三十年》的时候，我曾经为开篇费尽了心思，方案很多，最后决定用柳先生的一个故事。

　 　1978年11月27日，中国科学院计算所34岁的工程技术员柳传志在《人民日报》上看到一篇关于如何养猪的文章，他激动不已。因为“自打‘文 化大革命’以来，报纸一登就全是革命，全是斗争，全是社论，而《人民日报》竟然登载养猪的文章，气候真是要变了！”柳传志感觉到了时代的变迁。

　　也就是从开篇起，柳传志便被当做了贯穿三十年企业史的一个标志性人物。透过他的商业经历，我们可以看到一个国家的精英人士是怎样改变时代和自己的命运的。

　　近年来，柳传志从经营一线抽身而出，从他身上渐渐散发出哲学、思想家的气质。他对很多事件的反思越来越显得超脱和客观，对中国公司的战略及管理理念有了更独特和高屋建瓴的思考。

　　在过去的二十多年里，中国企业家创造了一个“中国制造”的经济奇迹，而在管理思想的创新上也应该有所作为，应该可以开创出一个“中国制造”的思想时代。在这个层面上，柳传志让人期待。

　　美国20世纪初期的传奇企业家洛克菲勒晚年对友人说，“也许以后别人的资产比我还多，但我是唯一的。”这句话，柳传志也应该有资格说。因为，他所经历的转型大时代是唯一的。他起身最早，“活”得最久，事业做得生龙活虎。这也许就是天意，就是造化。

今天下午在公司上网无意中看到了一条关于联想的新闻，虽然从联想出来时间比较长了，但某种程度上对公司还是有一定的感情的。才突然想到，今天是4月3日，每年的4月1日是联想一个全新财年的开始，由于4月1日是周日，所以2日应该是联想新财年的第一个工作日（我们一直很郁闷联想为什么把新财年悬在4月1日愚人节，记得2003年4月1日，我当时在的部门的助理总裁因为部门并合并提出突然要离开公司的时候，我们部门的大多数人一直以为是愚人节），这个时候联想会发布新的组织结构和领导任命和新财年的战略规划。

这次的消息主要是关于消费类业务的:据知情人士透露，联想集团新成立了消费单元，由联想集团董事会主席杨元庆亲自挂帅领军。当天傍晚，新浪科技从联想内部证实了这一消息。“杨元庆领头，张后启博士出任消费类笔记本、台式机总经理，此外还有市场、人力、财务等各个大区的主管人员，是一个完整的架构。值得注意的是，日前坊间有传言称联想集团将拆分为商用、消费两个公司，总部分别在美国和中国，其中阿梅里奥与高级副总裁刘军分别担任两个公司的领导。不过，有联想人士对此表示“不可能”。

其实我并不看好联想目前这样的战略选择。首先，从杨元庆的角度来看，作为董事长插手具体的业务做为一个跨国公司是无法理解的，我想股市也或许可以证明投资者对此事的看法。其实从张博士的角度来看，并没有成功的业务运作经验，并不适合具体的业务操作。如果是消费者业务，刘军作为负责人应该是非常合适的，去年外出学习是因为没有合适的位置，但这次谈到的消费业务其实是面向全球的，不知道中国市场针对消费类客户的营销模式是否真的适合全球去推行。

另外，好像现在的拆分之后就是以dell过来的为主的商用业务和以联想传统队伍为主的消费业务，也挺有意思的~~~Dell挖来的CEO看来还是只能做他更擅长的事情，也看出来联想对他的工作还是不满意的~~

BTW:据小道消息，联想又要裁员了，或者说有一些已经裁完了，好像联想的裁员就和当年的大运动一样，没隔一年就要来那么一次，媒体的朋友可以关注一下。

转：一个原来的同事写的，以前在一个部门。

一位联想总监离职后的自述

作者： 汤海京

序言

《走出“联想”》一共三篇，从创作至今已过半年，一直没有发表，是因为年初的时候，有关联想的文章满天飞，自己实在不愿凑什么热闹，本来只是为了记录一段 真实的感受，虽然这段感受在今天看来有一些幼稚，但这的确是真实的；最近上网看了看，乱哄哄的局面变得“安静”了许多，因此才发表出来，供大家茶余饭后观 赏品评，以下是原文……

引子

不知不觉间，自己离开联想已经4个月了。近来，不断有朋友问我“老汤，你的‘回忆录’什么时候出版？”之类的奇怪问题，弄得我哭笑不得。

熟悉我的朋友都知道，我有一个习惯，就是每到一个阶段走完之后，都要“舞文弄墨，穷拽一把”，写一点东西记录一下自己的感受，并拿出来供大家分 享，就像此前的《亲历联想信息化》、《论信息化建设中的哲学》等文章一样。告别联想无疑又是一个重要的里程碑，因此朋友们又习惯性地期待着我的文章。其 实，我一直很感激有这么多IT圈子里的朋友在关心着我，今天有感而发，索性就回忆她一把！

我自幼在清华园里长大,本科毕业于北京理工大学计算机系，目前在清华大学计算机系攻读在职硕士。在联想集团工作了近5年,有3年高管经历。曾任联 想集团政府与公共服务事业部技术总监、软件事业部信息化服务总监等职务。在任期间，先后荣获联想集团奖励15次，其中在2003年4月，荣获联想集团个人 最高奖?“联想五十杰”。

我出身于计算机世家，从５岁开始接触电脑，７岁开始编程，爱好广泛，文艺、体育等方面均有特长，性格外向，善于沟通。2002年作为联想集团应届 生的形象代言人，参加了“联想2002校园招聘”，在许多城市进行了专场报告会；后一直作为集团人力资源部兼职讲师，主讲了多门管理课程，如“新任经理绩 效阶梯”，“企业大型项目管理”等。

“偶然”加盟联想

谈起自己是如何加盟联想的，里面还真有不少故事，有点纯属巧合的味道。那是2000年的春天，当时自己还是大四的学生。由于从小就玩儿计算机，接触软硬件都比较早，因此找工作并不发愁，在许多同学还没有着落的时候，自己已经有许多offer了。

现在我还记得，那是在2000年3月份的一个下午，我从学校骑车回家，因为理工到清华要经过中科院，当时的联想总部（俗称五千五大楼）就在路边。我也不知道是什么缘故，居然直接闯进了联想的总部，想要去面试。

记得当时我对前台小姐说，“我是来招聘的”，把人家吓了一跳，端详了半天之后才问“您是不是来面试的”。我这才恍然大悟，满脸通红地跟人家道歉。其实，我 后来才知道，那天是周一，联想集团在北京的招聘，原计划已经结束了，但由于应聘人员过多，临时增加了一天。我到的时候已经下午4点多了，是最后一个，多有 意思！真的很难想象，这是机缘巧合，还是命中注定。

面试我的人，是当时人力资源部的副总经理，一个非常和蔼可亲的老大姐。她问了什么问题，我都已经忘记了，只记得她最后提醒了我的两个问题：“第一，面试的时候应该带份简历；第二，面对考官的时候不要嚼口香糖”。

我就这样进入了联想，偶然中透着那么一点点必然。虽然当时也有几家外企邀请我，但或许是缘分天定，自己还是选择了联想，虽然工资待遇比不上外企，但在今天看来，当时的选择是正确的！

新员工的苦涩回忆

2000年6月，我从北京理工大学计算机系毕业，正式加盟联想集团，在软件事业部做开发工程师，俗称程序员。初到联想，一切都是那么新鲜刺激，由于以前一 直开发软件，做程序员上手自然很快。项目经理派给我一周完成的活儿，三天就能搞定，加之做人比较老实，讲义气，我很快就融入了团队，成为了技术骨干。

在当新员工的三个月里，最让我开心的，是自己的能力得到了田日辉（时任联想软件副总经理）和项目组全体成员的认可，最伤心的是我的工资。

记得那是8月份的一个晚上，我第一次拿到了工资，欣喜若狂地跑到提款机前一看，当时就愣在那里了，屏幕上的数字简直令我难以置信（由于联想工薪保密，无法透露，也不好意思透露）。2000年的计算机专业毕业生还是很强手的，如果选择外企，工资至少3倍以上。

其实，作为技术人员，工资除了养家糊口之外，主要是为了体现个人价值。因此，我当时有种很强的失落感，觉得自己的能力不被认可。所以，第二天我就找老田谈了一次，谈话的内容，现在都忘光了，只记得谈过之后，自己又坚持干到了转正。

那是2000年深秋的一天，躺在病床上的我，拿到了自己在联想的第一个奖状“优秀新员工”，以及800元奖金。同时，我还接到通知，事业部为自己加薪的特 批报告，集团已经审批通过了。虽然后来我拿到了联想几乎所有的奖状，但现在看来，这张分量最轻的奖状，在我心目中的位置却是举足轻重的。

当年的一个情景，让我终身难忘。由于我家住在清华校园里，每天进出南校门，来过清华的人都知道，南校门里是一条笔直的大马路，路两旁种着整齐的树木。记得 我刚进联想的时候是夏天，转正已是金秋时节，三个多月的奔波忙碌，竟然使我忘记了季节的更替。有一天猛然抬头，才发觉记忆中郁郁葱葱的树木，已变成了金 黄。就在那一刻，我的眼眶湿润了，那种苦涩的感觉，或许搞IT的同仁们都能体会得到……

是SCM项目改变了我

2001年4月，由于联想集团的战略调整，我所在的项目组被砍掉了，不少人员选择了跳槽，我当时也开始蠢蠢欲动。由于有了工作经验，自己的选择开始多了起来，不少猎头和外企都在联系我。但就在自己要走没走的时候，一次偶然的经历，让我一直留了下去。

那又是一个炎热的夏天，我去游泳，偶然间碰上了当时联想软件的总经理韩振江。老韩也喜欢游泳，切磋技艺之后，我坦率地提出了准备辞职的想法，他沉默许久之后，给了我一个建议：“小伙子，再等等看，要不你就去做集团的信息化建设，试试看吧”。

当时的联想集团，处于被国内外厂商夹击的状态，我们主要的竞争对手Dell，有着让业内同行眼红的全球供应链系统，这使得他们的成本和库存都是最低的。联 想要打败Dell，必须从提高整体运作效率下手，降低自己的成本，因此，实施一套领先的供应链系统，成为了必然。即使是今天，在联想成功收购了IBM全球 个人电脑和笔记本业务之后，全球供应链改造仍然是联想的首要任务之一。

2000年7月，还是一名普通技术人员的我，被“扔”到了联想集团，参与了当年轰动一时的“联想集团供应链管理(SCM)项目”。后来，我在接受《软件世界》等多家媒体采访时，对于这段经历仍然记忆犹新，这也是我职业生涯的一次“转折”。

刚进项目组的时候，我觉得自己好“土”，不但供应链相关的业务知识一窍不通，甚至连语言沟通都成了问题。由于我们是国内第一家实施i2供应链解决方案的大 型企业，因此联想聘请了i2、HP等多家公司的外籍顾问，与联想员工共同组成了一个跨国项目组，有100多人，来自5、6个国家，我们的“官方语言”是英 语。

当年还有一个笑话，由于白天经常和“多国部队”讨论问题，用不同“口音”的英语对话，导致我晚上说梦话都是“英语方言”。一天早起，父亲突然问我“你是不 是在做数据库相关的项目？昨晚你说梦话都是英文，讨论的是主外键相关的事情”。我的天！简直是哭笑不得。幸好父亲是计算机界的老专家，否则还真以为我在抽 疯呢。真是可怜天下父母心，真不敢想象那天晚上，老父亲是怎么听懂我说的印度英语！

i2是全球著名的供应链产品和解决方案提供商，诸如Dell等大型电脑制造商都是采用他们的供应链解决方案。但由于联想是他们在中国的第一个客户，所以实施起来真的是困难重重。

首先，既懂i2又懂中文的人没有，既熟悉i2供应链模型又深知国内制造行业业务的人没有，既懂联想业务又懂i2模组配置的人就更没有了。总之，我们这帮人，就成了名副其实的“第一个吃螃蟹的人”。

那段艰苦的岁月，至今难忘。由于i2产品有着天然的缺陷，需要在实施中大量的定制开发，而我又是联想软件派驻项目组的第一个技术人，所以整个项目组对我寄予厚望，希望联想自己的软件人员，能够解决这个问题。

8月份的一天，时任SCM项目经理的郭明磊找到我，希望由我来解决一个问题，那就是如何处理SAP系统与i2系统的集成问题。或许是初生牛犊不怕虎的缘故，我欣然领命，并承诺在3个月内完成。

后来我跟老郭谈及此事，也是冷汗不断，因为自己在承接任务的时候，真没有考虑过风险，就凭着一股冲劲儿。事后我才知道，如果当时我的方案失败，就意味着联想将全面停产，每天的损失超过1亿元人民币。

从9月份开始，我正式成了这个子项目的项目经理，手下有16个技术人员。虽然，现在他们中的许多人都已经成为国内著名软件公司的技术总监或是外企的职业经理人，但当时大家都很年轻，考虑的事情也没有现在这么多。

那是我第一次做项目管理，也是第一次管人。自己不但要面对陌生的业务、新颖的技术、紧迫的时间，还要尝试着从一个技术人员向管理人员转变，诸多方面的压力和刺激，让我第一次明白了什么叫“痛并快乐着”。

俗话说，“无知者无畏”，连HP和i2都解决不了的问题，居然就让我们这帮小伙子和小姑娘给搞定了！记得成功上线的那天晚上，就在大家都热烈拥抱的时候，我独自一个人躲在角落里，哭了……

初尝职业经理人的“味道”

2002年的春天，联想终于有了自己的供应链，有了与Dell等国际厂商抗衡的基础。老郭因为出色的业绩被提拔为集团的助理总裁，负责整个联想的运作系 统，我也被提拔为联想的处级经理，负责联想“五大核心系统”（ERP、SCM、CRM、PDM、电子商务）的实施工作，管理一个超过20人的大家庭。

按照联想的人力资源体系，处级经理是最基层的职业经理人。但这对于当时还不到24岁的我来说，已经是破天荒头一次了。其实无论对于自己还是对于联想，这都是一次风险与机遇并存的挑战，我能干好吗？

虽然，此前在SCM项目中，自己有过当PM的经历，但部门经理和项目经理还是有着本质的区别。要说真正的管理，还是得从处经理开始。

那个时候，我真的是一窍不通，到处买书，天天跟“前辈”们交流经验，恶补了一把。或许是有这方面的潜质吧，也赶上了联想在上升的阶段，我所管辖的部门一直 在蓬勃发展，半年之后竟然“恶性膨胀”到了40人。此时，我也不得不面对一个棘手的问题，这个“大处”不得不被拆分。因为联想的处级单位是最基层的组织， 一般不会超过10个人，40多人的处是不合理的。

老柳有句话，联想内外皆知，“定战略、搭班子、带队伍”。我也许是领悟得早了一步，在刚刚上任的时候，就着力培养了几个骨干，这使得我在管理这个大处的时候，倍感轻松，而在拆分的时候，他们也顺理成章地成为了处经理。

其实自己一向是淡泊名利的，所以领导谈及此事的时候，我欣然接受。因为我一直认为，能够让同事们都有发展机会，才是最快乐的。这一观点在过去是，现在是，将来也不会改变，我一直以此为乐！

此后，原来的那个“大处”被一拆为四，我自己直接管辖的处是最小的，就5个人，是联想处级部门的最小编制数。一夜之间，从最大变为最小，我的第一感觉是轻松，是开心。

虽然是第一次尝试职业经理人，但这段经历留给我更多的是快乐，是喜悦，是欣慰。

从研发“转”市场
如果问我在联想最大的感受是什么，我会脱口而出，那就是公司的“调整”和个人职业生涯的“变化”。

回顾我在联想的5年经历，变化大致可分为两条线：一条是职业经理人的升迁，即从项目经理到处经理，再到高级经理，最后是总监；另一条是从研发到项目管理，再到方案咨询，最后是市场运作。前者反映了我管理能力的提升，后者则体现了我职业生涯的转变。

在2002年以前，我无论是做项目经理还是做处经理，仍旧是一个研发人员，每天陶醉在新技术革命之中，听的、看的大都是技术相关的内容。而2003年的一次重大变革，让我第一次明白了什么是市场，它有多么的重要！

2003年的联想，是在喘息中前进的。市场环境的进一步恶化，导致集团利润的下滑，作为企业的决策者，在这个时候唯一能做的就是降低成本。当时，还属于研发系统的联想软件，就成了第一个被开刀的对象，一直有的研发补助没了，所有的人员都得靠我们自己养活。

由于一直以来的出色业绩，我当时已经是高级经理了，负责整个联想集团的信息化实施工作，管辖5个处，手下60多人。集团的调整，使我们必须自给自足，也就是在那个时候，我突然间明白了“当家”的难处。

随着集团信息化市场的萎缩，为了不裁员，我不得不去开辟新的市场，这对于一个技术出身、没有任何市场运作经验的年轻人来说，谈何容易。

至今，我回忆起当时的感受，还是那么清晰。那种感觉好像是北京跑出租车的“的哥”，每天一睁眼，就欠了一屁股债，每个月得交“份儿钱”。

也许正是凭着对团队成员的“责任心”，25岁的我，承担起了“养家糊口”的重任。从给客户打电话到登门拜，从有组织、有策划的公关，到有计划的市场推广，就这样边干边学、边学边干，一步一步地切入了电子政务这块市场，建立了一个又一个客户，打下了一张又一张订单。

还是凭着那么一股子韧劲儿，我们成功地进入了电子政务市场，也许是因为以前有过大型企业信息化的成功经验，再加之团队成员有很强的责任心，项目实施的质量 得到了客户的高度认可，所以市场开拓得很顺利。2003年，我所在的团队，不但没有裁员，反而扩充到了80人；不但建起了自己的售前咨询队伍，还有了自己 的产品，在业内也算是小有名气了。

其实现在想起来，也正是我们以积极向上的进取心，直面了联想将要面对的危机，才使得大家都躲过了2004年那场轰动全国的“大裁员”。

一位联想总监离职后的自述

公司到底是不是家？

这是一个很敏感的话题，源于大家都熟知的那篇文章??《公司不是家》。其实，当年身临其境的我，也是一忍再忍，才没有写出类似的文章。

当时，我担任联想集团政府与公共服务事业部的总监，也是联想IT服务业务群的高管，亲身经历那次事件，也亲自“操刀”，“裁掉”了10名员工。但让我欣慰 的是，这些人走得都很开心，而且现在他们都在IT行业的大公司里有着不错的职位；但个中缘由，天知地知，不便道破。

那几天，无疑在我的“联想回忆”中是最灰暗的，也是最伤心的。虽然被我“裁掉”的人都是愉快的，但这毕竟是极少数，大多数离开的人，是被动的，是无辜的，更是悲哀的。

作为联想的中高级管理者，我至今仍是拥护这个决策的，很简单，如果我是杨元庆，我也会这么做。但让我无法忍受的是，联想集团的具体操作太幼稚了！

突然而至的一纸通知，让许许多多曾经与我朝夕相处的同仁，顷刻之间成了路人，那种异样的感受，今天回想起来还令我毛骨悚然。那个时候，或许每个联想的同仁都有一个共同的感受，那就是“哪天会轮到我呢？”。

公司不是家，公司当然不是家！联想此前一直推销的亲情文化，被推销者们自己践踏掉了！做市场的最高境界就是打造品牌，无论是多元化还是国际化，没 有了品牌，就没有了市场，所谓的战略只能是纸上谈兵。裁员的影响对于品牌的“损伤”太大了，可能需要联想用许多年的时间、许多的“道”和“德”才能弥补回 来。

其实，联想多年来一直是“胜也战略，败也战略”。以杨元庆为首的集团决策层的战略眼光，让我们这些中层干部十分钦佩；但作为中层的我们，却执行乏力，很多规划还没有理解就去执行了，南辕北辙的事情到处都是。

说到这里，很多熟悉联想的人会问我，“联想不是一直宣称自己的执行力强吗？”。这话没错，联想的执行力的确很强，但对于战略的思考和理解是很不到位的。

战略决策层对于战略的思考十分清晰、准确，但缺乏有效的传承，即使有传承，也只重过程，没有结果；执行层的执行能力强，但缺乏对战略的理解，也没 有什么创造性发挥；更重要的是，战略的执行缺乏有效的监督机制，这就导致了一个尴尬局面的出现：战略制定易、执行难、监督更难。所以我才说联想是“胜也战 略、败也战略”。

就说裁员，这是国际化大公司的通常行为，已经被打工仔们广泛接受了；但作为国内IT旗舰的联想，背负着民族工业振兴的大任，更应该是中华民族的脊 梁。因此，类似的操作一定要慎之又慎，不但要有明确的目标和策略，就连举措的细节和风险的评估，都一定要列出来反复讨论，务求三思而后行。

裁员行动一定要被当成重要的战略落实行为来看待，一定要把方方面面的影响都考虑清楚了再操作。其实，我们的干部只要注意一下具体操作的形式，给走 的人一点点温暖的感觉，不要让他们在1个小时之内就收拾东西走人，还不让带着个、不让带那个就足够了。联想的员工还是很职业的，大家肯定能够正常面对的。

联想每三年都要跟麦肯锡一起讨论“三年战略规划”，但我认为战略的核心反而是执行。陆游早在千年之前就告诫我们“觉知此事要躬行”，马克思主义哲学也提倡“实践”。

真的希望联想不要再发生类似的事件了！这会让所有真正关心联想的人再次受伤！

离开梦之队，珍藏美好回忆

2004年9月1日，是让我难忘的日子，就在学校开学的同一天，我离开了联想集团，离开了并肩战斗5年的同事，下岗了！

回首在联想的这段经历，我已经很知足了，联想给了我所能给的一切荣誉，同时也给了我多于同龄人几倍的机会和报酬。但这还不是最重要的，回忆中最最美好，还是我们的那支团队。

从2000年6月开始到离开联想，我们从2个人发展到了100多人，一支梦之队就这样梦幻般地形成了。短短5年的时间，她在发展壮大着，也经历着风雨的考验，不断地成熟。

在公司组织的各种考核和测评中，我们都名列前茅，从业绩考核到优秀团队，从Q12到士气指数调查，我们样样出色。在工作中，大家取长补短，相互欣赏，共同 进步；在生活中，大家是朋友，一方有难，八方支援；很多事情让我这个队长都倍感欣慰。也正是因为有了这份感情，才使我每到心灰意冷的之时，都能重新振作起 来，奋勇当先。

团队的感情让我永生难忘，柜子里的奖状和存折里的钱比起她来，都变得那样的苍白无力。至今，我还时常想起带领大家一起创业的1000多个日日夜 夜，想起我们一起走过的酸甜苦辣，想起潮白河畔的激情漂流、雾灵山里的篝火晚会……那些人、那些事、那段美好的时光，将是我终身的财富，我会好好将她珍 藏！

走出“联想”
“人类失去联想，世界将会怎样”

真的有一天告别联想的时候，那种感觉是刻骨铭心的，5年来在联想的职业生涯，使我从一名普通员工，成长为独当一面的高级管理人员，使我从做技术，变成了运作市场，我很感激联想，也衷心祝福联想。

4个多月以来，很多朋友问我为什么会选择离开？这个问题其实很难回答，因为人在做出任何决定的时候，都要考虑方方面面的关系，而人和人之间的关系又是最难说清楚的，咳……

工作以后，我养成了一个习惯，那就是户外旅行，俗称“背包客”，无论多忙，每年的春夏秋冬，一定要外出旅行至少四次。就在离职之前，我再一次背起行囊，去了西部。

远离了都市的喧嚣，8月的青海湖是那么的美丽纯净，大片的油菜花充满了湖岸，那一个个标准的、金黄色的几何图形让我至今难忘。看着眼前这湛蓝的 天、碧绿的草、洁白的羊群，还有那三三两两转湖的藏民，虔诚地磕着长头，也不清楚他们这已经是第几年、第几圈儿了。就在那一刻，我的心彻底安宁了！

雄伟壮观的拉卜楞寺震撼着每个人的心灵，辽阔无边的甘南大草原让我陶醉，5年多来的酸甜苦辣在这一刻，仿佛都化于无形。大自然的力量是无穷的，她对你在视觉和心灵上的冲击，是无法用语言来描述的。

离开联想之后，我赋闲在家，每天买菜做饭，收拾家务，也算逍遥自在。人最难做到的就是“放弃”，其实让你受益匪浅的恰恰也是“放弃”；我在“放 弃”联想之前，还是经历了较长时间的思想斗争，因为那个职位和待遇是很难再找到的。但是，我最终选择了“放弃”，因为只有这样才能使我摆脱固有的节奏，转 而寻求新的突破。

当一切都发生了之后，我仿佛是一个冲出了“围城”的人，豁然开朗。许多以前不明白的人和事，顿时清晰了许多；很多以前觉得不好的事情，现在看反而可以理解了。

有人问我“如果让你重新回到联想，你会怎么样？”，我的回答是“我一定能干得更好”。其实离开了联想，反而能够正确评价联想，更能够辨清自己的优势和劣势，正所谓“不是庐山真面目，只缘身在此山中。”

有了这“正与反”的对比，让我在短时间内成熟了许多，很多感悟是那些还在坚守岗位的人所无法体会到的。

除了这“正与反”的对比，我还体会到了“动与静”的差异。本人一向很推崇道家思想，“动静相依”的感觉现在终于明白了。以前我一直努力工作，整个 生活的节奏一直都很紧张，这就好比“动”；而4个月来的闲散生活，使得节奏突然间放慢了，不用每天上下班了，可以睡到自然醒了，这就是“静”。

可不要小看这一动一静，它带给你的人生感悟，远比一正一反要深刻得多！只有你静下心来的时候，才能冷静思考，才能摆脱浮躁的心理；只有把握好了动与静的辩证统一，做事情才能更加成熟、到位、是火儿侯。做管理是这样，运作市场是这样，做人更是这样。

走出了“联想”的我，依旧有着许多的联想，而一个冬天的调整相信会让我恢复饱满的精力，去迎接春天到来之后的挑战！

总之，这四个月来的人生感悟还有许多，难以尽数。2005年的春天就要到了，再一次感谢有那么多业内的同仁、朋友关心着我，没有你们的支持，也不会有我的今天！

真诚感谢大家！欢迎跟我交流：tangdaxia@vip.sina.com

作者简介

汤海京，现任北京博越世纪科技有限公司(lemodo.com)董事长兼总裁。毕业于北京理工大学计算机系，目前在清华大学计算机系攻读在职硕 士，曾任联想集团政府与公共服务事业部技术总监、联想软件信息化服务总监等职务，是联想集团电子政务业务的技术领军人物，以及联想信息化建设的主要参与 者。

汤海京自幼在清华园里长大,在联想集团工作了近5年,有多年高层管理经验。熟悉软件行业，制造行业以及政务行业的信息化市场，有丰富的市场运作经 验。他出身于计算机世家，从５岁开始接触电脑，７岁开始编程，有深厚的软、硬件及网络技术功底。加盟大型IT企业至今，领导过100人的企业团队，完成了 多个大型企业和国家部委以及奥组委的信息系统咨询规划项目，主持了十几个超过100万的大型IT实施项目。精通大型项目管理和主流技术架构，并有多年的子 商管理和渠道管理经验。

他拥有国家发明专利6项，国际发明专利1项。他还经常在国内主流媒体上撰写文章，先后发表文章数十篇，如：《走出“联想”》、《IT服务、以人为 本》，《亲历联想信息化》，《大型企业信息化项目管理》、《论信息化建设中的哲学》、《SOA：托起商业企业信息化的明天》等文章。2001年，他出版了 个人的第一本专著，《Linux服务器配置与管理大全》。

他一直从事IT行业的管理、技术工作，真诚希望与同行交流:tangdaxia@vip.sina.com

今天看了sina科技的 新联想渠道誓师大会召开 专题，联想此次选择在博鳌召开与IBM合并后的渠道的大会，看到此次会议的议程名单，还是那么的熟悉。熟悉的原因一是在联想，这样的议程安排都不知道写和策划了多少个，再熟悉不过的格式。另外，就是这份表格中的发言人名单。杜若超和绍鹏是我原来的领导，还有很多原来都在工作上接触过。

在联想，我要感激的人不多，而若超是我一直以来最欣赏、也最要感激的人。从他哪里，我学到了很多，从原来的IT1for1到后来的战略市场部。现在，他负责联想的数码业务，相信对他是一个不错的机会和挑战，衷心祝愿他成功。

一直期待新的联想有些变化，单从这个表中和今天的一些文章中看出来，却似乎不那么让人满意: